Korporacja - mój drugi dom dysfunkcjonalny

Doświadczone dorastaniem w rodzinach dysfunkcjonalnych i wyposażone w silne mechanizmy umożliwiające przetrwanie w takim środowisku, Dorosłe Dzieci Alkoholików relatywnie łatwo odnajdują się w innych dysfunkcjonalnych systemach.
W rodzinie alkoholowej wszystko kręci się wokół alkoholika, który w miarę rozwoju choroby staje się coraz bardziej „żarłoczny” – wymaga coraz większych poświęceń od najbliższych, a rodzina, która jego chorobie towarzyszy, musi się przystosować i coraz bardziej wyrzekać własnych potrzeb. Najważniejszym dobrem w tym systemie jest komfort, zadowolenie osoby toksycznej. Natomiast jedynym zyskiem rodziny zaś jest pozorny święty spokój.

Analogie z korporacją są dobrze widoczne. Tu najważniejsze jest zadowolenie kierownictwa – mierzone przede wszystkim, jeśli nie jedynie, poziomem zysku. Sytuacja rynkowa jest jednak coraz trudniejsza – rynek się wysyca, konkurencja czuwa, zmieniają się potrzeby konsumentów. Zwiększanie czy nawet utrzymanie poziomu zysków wymaga nakładów, które inwestorzy ponoszą niechętnie. Zysk staje się coraz mniej skutkiem rzeczywistego rozwoju, coraz bardziej natomiast pochodną nierespektowania praw i potrzeb pracowników.
Korporacji nie interesują uczucia i potrzeby ludzi dla niej pracujących. Nie dostrzega się, nie szanuje psychologicznych granic pracownika. Pracujący w open space’ie i narażony tym samym na zalew bodźców, pracownik trudniej koncentruje się na wykonywanej pracy i szybciej się męczy. Nie szanuje się także jego prywatnego czasu, oczekując pracy w nadgodzinach, za które nikt nie zapłaci. Niektóre firma dążą też do „zagospodarowania” zatrudnionym w niej ludziom całego życia (godzin pracy – to oczywiste, ale także wieczorów i weekendów, spędzanych na mniej lub bardziej formalnych spotkaniach integracyjnych). Uczucia, potrzeby, granice psychologiczne nie są ważne – to podstawowe przesłanie płynące ze świata korporacji, bardzo spójne z tym, które wynika z dorastania w rodzinie dysfunkcjonalnej.

Kolejne doświadczenie zbliżające takie miejsca pracy do rodzin dysfunkcjonalnych to kontakt z osobami, od których jest się zależnym – czyli przełożonymi. Niestety, szefowie nie zawsze dorastają do formatu swojego kierowniczego stanowiska. Relacje z nimi przypominają relacje z dysfunkcjonalnym rodzicem, który nie radzi sobie w życiowych rolach i dla którego kontakt z dzieckiem ma wyrównywać jego osobiste deficyty. Oznacza to konieczność dbania o ich dobre samopoczucie i wysokie mniemanie o sobie. Tak jak pijący i kiepsko funkcjonujący ojciec ciągle domagał się podziwu i wyrazów szacunku, tak teraz szef – niekompetentny, a czasem i niezrównoważony – wymaga ciągłego utwierdzania go w przekonaniu, że jednak jest świetny. Nie wolno zdemaskować jego niekompetencji ani nawet ewidentnych wpadek – nawet jeśli wszyscy dookoła je widzą. Jego błędy pójdą na konto podwładnych, on natomiast będzie obwołany autorem wszystkich – także nie swoich – sukcesów. Jego nie obowiązują reguły, których trzymać się muszą podwładni – bizantyjski porządek dominacji i reguła wykorzystywania słabszych pozwala odnosić się do nich lekceważąco i ignorować ich prawa i potrzeby.

Świat, w którym istnieją „równi i równiejsi” to świat reguł sztywnych, ale nie uniwersalnych. Nie obowiązują zasady ogólne – np. wzajemnego szacunku, uczciwości w podziale korzyści, lojalności. W ich miejsce funkcjonuje zazwyczaj dość skomplikowany zespół zasad operacyjnych przystosowanych do konkretnych relacji i sytuacji. Jedyną uniwersalną zasadą porządkującą jest walka z konkurencją. Podsycając konkurencję – zarówno tę w łonie firmy, między działami czy pracownikami, jak i zewnętrzną, z innymi firmami z branży – pracodawca sprawia, że świat zawodowy jawi się pracownikom w postaci czarno-białych polaryzacji, oferujących proste rozwiązania skomplikowanych kwestii. Tworzy atmosferę zewnętrznego zagrożenia, by tym samym ukrócić uzasadnione oczekiwania pracowników („nie wypłacamy obiecanych premii, bo firma jest na granicy upadku” – nawet jeśli tak naprawdę nie jest, a jedynie chwilowo straciła płynność finansową) – doskonale znanej DDA z ich doświadczenia rodzinnego. „Zrezygnuj z siebie, najważniejsze żebyśmy przetrwali jako rodzina, nie ufaj nikomu spoza rodziny” – komunikowali rodzice. „Nie domagaj się swego, najważniejsze, żebyśmy nie zbankrutowali, konkurencja nie śpi” – mówi firma. Przetrwać – to główny cel. Rozwój, a zwłaszcza ludzki dobrostan nie jest aż tak ważny.

Tak jak rodzinnego status quo strzegł rodzic chroniący drugiego, pogrążonego w swoim nierozwiązanym problemie (np. alkoholizmie), tak firmowego status quo strzegą najwierniejsi pracownicy, często asystentki lub inne „szare eminencje”. Nieustannie obecna w kulturowym przekazie rola wiernej sekretarki do złudzenia przypomina rolę współuzależnionej żony, chroniącej męża – alkoholika przed konsekwencjami jego własnych decyzji. Nie tylko w środku nocy stawi się w biurze, ale załatwi szefowi świeżą koszulę, bilet lotniczy i alibi przed żoną na wypadek spotkania z kochanką. Jej władza jest zwykle cicha i zakulisowa, ale niekwestionowana. Dla niej nie liczy się dobro nikogo poza szefem – ani firmy, ani tym bardziej pracowników. Lojalna jest wyłącznie wobec swojego przełożonego, własną piersią zasłaniając go przed zbyt natarczywymi czy niewygodnymi klientami i pracownikami. Jeśli z jakiegoś powodu nie podejmie decyzji – ona zrobi to za niego. Inni podwładni – tak jak dzieci w dysfunkcjonalnej rodzinie – pozbawieni są więc rzeczowych informacji zwrotnych, które mogłyby pomóc im uczyć się nowych umiejętności. Muszą się domyślać, czego szef i firma nich oczekują, ale pewności nie mają żadnej. Błądzą więc dalej, stopniowo tracąc – zamiast wzmacniać w sobie – poczucie kompetencji, przydatności i osobistej skuteczności. Niektórzy mają jednak tyle szczęścia i przemyślności, że mimo stale doznawanej niepewności, jednak stopniowo podnoszą swoją pozycję w firmie.

Nie dzieje się to bez osobistych kosztów. Nie ma tu bowiem miejsca na przyjaźnie, lojalność i zaufanie. Kontakty z ludźmi z branży traktowane są przede wszystkim jako inwestycja, z której oczekuje się zwrotu. Uczucia w relacjach firmowych to rzecz drugo-, jeśli nie trzeciorzędna. Kontakty z ludźmi to głównie taktyczne lub strategiczne sojusze. Nie jest to raczej skutek osobistych zaburzeń relacji międzyludzkich, a raczej desperackiej potrzeby zapewnienia sobie minimum bezpieczeństwa w zagrażającej sytuacji. Bo przyjaźnie, bliskość i lojalność wymagają odsłonięcia się przed drugim człowiekiem, zaufania mu. Ale czy można ufać komuś, kto – tak samo jak my – na co dzień żyje w lęku i niepewności? Nie każdego stać na takie ryzyko.

Te smutne analogie między życiem korporacyjnym a losem członków rodziny alkoholowej – czy szerzej – dysfunkcjonalnej – można by mnożyć jeszcze dalej. Chodzi jednak o to, aby posługując się tymi analogiami dotrzeć do źródeł popularności korporacyjnego stylu życia i właściwie zrozumieć problemy ludzi, którzy płacą za takie życie ogromne koszty osobiste.

(fragmenty tekstu opublikowanego w czasopiśmie Charaktery 2014/2(205) )